跨境电商组织变革：从分工制转向项目组全程跟品

传统的分工模式已经打不赢新形态的战争了。

今天在工厂待了一天，聊产品，聊运营，聊组织形态，我最大的感触就是原有的跨境电商公司的分工模式已经打不赢新形态的战争了。

其实最初我也幻想过做一个“正规公司”，至少是做一个分工明确的效率组织，所以我们一度有专门的产品开发，有专门的采购，运营，美工，物流专员，也尝试过让一个小组负责一个店铺，每个人手头有自己负责的产品，结果看似完善的架构，背后产出的东西质量参差不齐，甚至有的时候还会出现相互打架的情况。

大概在5年前，我开始推动现有的工作流程，让一个项目内的所有小伙伴集中力量将一个产品从头跟到尾，当时想的是:哪怕我们的工作效率看似低一点，至少要从根源上解决质量不统一，工作不到位的情况。我们让一群人一段时间内只完成一款产品的节点分析，词库搭建，竞品梳理，用户画像搭建，广告渠道和框架的构建有一个很大的好处：产品开发不再是凭借着简单的数据和从供应链获得的片面反馈，让他们弄清楚自己开发的产品在之后会怎么推，他们才知道运营真正需要的到底是什么样的产品。

很多公司的美工完全就是一个站在业务线外做辅助的职位，好一点的运营还会给出视觉的意见，但通常这么做，运营跟美工之间相互扯皮的可能性非常大，产品卖不动时，运营怪美工，运营怪开发，开发反过来质疑运营的能力和水平的案例屡见不鲜，我们的模式是将所有人都绑定到一辆战车上，从开始的那一刻，所有的判断都是集体做出的决策，出了问题，要做的是复盘哪块儿要优化，然后直接动手，而不是相互推诿。

之前有小伙伴问我：按照你们的模式，一个项目组是不是做不了太多的产品？事实上，完全不会，因为产品跟产品之间会有一定的间歇，一款产品开发完成不代表可以立刻上架销售，我们一直的做法都是A搞定了前期的准备工作后，继续开始B产品的开发，等A到货了可以快速开始跑流量做验证，B就进入了生产，发货的准备阶段，不至于同时面对10款产品陷入完全失控的局面，同时相对于那种让一个人负责多款产品的组织形态，我们至少是不需要大范围返工的，反倒是那种一下让一个员工从头到尾负责几款产品甚至更多产品，结果回头一梳理，每款产品只做到了30分。

还有一个更好玩也更实际的问题：过往的组织形式，因为一个人要同时负责的东西太多，所以颗粒度是远远不够的，有限的时间内，个人一定做出的是对自己最优的选择而不是对组织最优的决策。很多跨境电商公司的管理者都有过类似的吐槽：明明让一个员工负责五款产品，结果他只盯着已经跑通的产品，对于新产品和出现问题的产品视而不见，最后导致公司非常重视且下了巨大资源开发的产品，活生生被拖到了滞销状态的情况经常发生。

最近接手的一个项目，有的产品卖的越多，退货越多，我们从后台的退货报告，前台的产品差评已经大概齐摸清楚了导致退货和差评的原因，之前的销售给出的是“同行的退货都是这个水平”的盲目结论，但我们的小伙伴将多个渠道的数据汇总起来，把原因锁定在了运输过程中的损坏问题，工厂做了跌落测试，最终的方案是调整包装的结构，减少运输过程中导致的货物货损问题，这在传统的组织形式中，一个人要负责一堆产品，很有可能这类的问题即使发现了，最后也会不了了之。

事实上，几年前我给一个同行公司做顾问，我在努力地给他们拆解问题，优化流程，一遍一遍地跟一线的运营开发讲解应该怎么做，最后一次私下约的酒局中，对方的员工给我道出了实情：“勇哥 ，你讲的东西我们都认可，也相信是对的，但是我们每天都被公司催着开发新品，上新品，一个人每个月要稳定上几十款产品，每天一睁眼都要搞新品，还得抽空优化广告，我们知道有的地方省了事儿，就这都每天要加班到十点还不能走，做不做新品，做多少新品的决定权都不在我们手里，要不你还是跟我们老板好好聊一聊吧。”

或许以前这样的做法有效，毕竟是增量市场，即使一款产品不行，上十款，上一百款，总有一款产品跑出来的，当下的真实情况就是平台已经不缺产品了，缺的是“好产品”，这里的“好产品”并不是单纯的产品功能，质量，外观没有问题，价格合适，而是能够不断向平台，向用户证明自己价值的产品，废了半天劲搞出一款“好产品”，结果客户看不到，平台看不到给自己带来的价值，最后依旧会被这个社会淘汰。