Manutan 高管谈 AI 时代：B2B 电商的长期主义优势

Que représente pour vous ce trophée de la Personnalité e-commerce 2026 ?

C’est une reconnaissance qui me fait plaisir à double titre. D’abord à titre personnel : je suis entré chez Manutan Group il y a vingt-cinq ans précisément pour son activité e-commerce, et c’est un sujet qui me passionne depuis. Ensuite pour l’entreprise : je suis également heureux que ce trophée mette en avant les acteurs du B2B.

Vous êtes devenu responsable e-business dès 2001. Pourquoi ce choix ?

J’étais consultant, et la dernière mission que j’ai menée portait sur ce sujet. J’en ai tiré la conviction qu’une révolution était en route, qu’il fallait y aller et y participer. J’ai d’abord fait un passage par une start-up, qui travaillait à un projet similaire à Facebook. Quand je suis arrivé au sein de Manutan Group, deux choses m’ont intéressé. La première, c’était la bascule d’un catalogue papier vers un catalogue e-commerce : comment réussir cette transition ? Nous étions aux débuts de Google, et nous avions l’impression que, d’un coup, la façon d’aller sur le marché se démultipliait. La seconde, c’était le volet international, il fallait bâtir une plateforme commune à tous les pays, ce qui suppose une adaptation culturelle de la vente sur internet. Plusieurs défis se conjuguaient, et j’ai beaucoup aimé cela. J’aime bâtir et c’est ce qui me plaît encore au quotidien.

Quelles ont été les grandes étapes stratégiques de Manutan Group sur ces vingt-cinq ans ?

Dès le départ, j’ai été impressionné par la montée en puissance des moteurs de recherche, Google en tête. Avec un catalogue très large, cette révolution de l’accès universel à l’information aurait pu être un danger. C’était surtout une opportunité : des milliers de clients qui ne nous connaissaient pas pouvaient désormais nous trouver. Nous avons été très tôt sur Google pour capter ce trafic.

À ce moment-là s’est posée une question : les places de marché allaient-elles l’emporter sur les acteurs traditionnels du B2B ? Nous avons fait le choix de rester concentrés sur l’expertise produit, et je crois que c’était le bon. En B2B, on achète toujours un produit qui s’insère dans un processus. Les clients viennent chercher un produit, mais nous devons répondre à des besoins complexes, cela prend plus de temps et les commandes s’inscrivent dans des processus internes longs. Beaucoup d’acteurs ne peuvent pas basculer aussi vite d’un mode de commande à l’autre. Nous étions donc déjà dans le temps long, et d’autres canaux de vente, comme le catalogue, sont restés longtemps présents à côté de notre développement digital.

Autre choix structurant : avec internet, nous avons fait venir des commerciaux. Le paradoxe n’est qu’apparent. Nos clients ont mis en place des outils centraux dans lequels tous leurs collaborateurs commandent, avec un circuit d’approbation, puis nous accompagnons les grands comptes. Il nous fallait recruter des commerciaux pour accompagner les entreprises au sein de ce processus. C’est une hybridation entre force de vente, expertise produit et e-commerce.

Ensuite, il faut prendre en compte que dans le B2B la digitalisation est plus lente, mais beaucoup plus profonde. Le client commande, mais avec des codes d’imputation particuliers, par exemple. Cela nous a obligés à nous perfectionner. Le constat est que si l’adoption est plus longue, le B2B s’infiltre par contre davantage au cœur des processus de l’entreprise. Il faut donc des solutions performantes et un accompagnement des clients dans cette transformation.

Et quelle place a l’IA au sein de ces stratégies ?

Elle rebat les cartes de la recherche, et elle va aussi rebattre celles du processus d’achat avec le commerce agentique. Des étapes aujourd’hui manuelles vont être réalisées par des agents. En B2B, les enjeux sont très importants car nos produits ne sont pas anodins : une cuve pour acide, un gant anti-feu… L’enjeu de sécurité est énorme, et la responsabilité de l’entreprise reste engagée dans l’acte d’achat. Il y aura donc toujours de l’humain. L’évolution avec l’IA agentique est toutefois considérable puisque c’est la façon d’accéder à notre site qui change.

Mais cela renforce selon moi l’expertise et la connaissance du produit. Là où nous sommes incontournables, c’est que nous avons le produit que le client souhaite. Nous répondons à son besoin de qualité, de résilience et de sécurité. Les crises du Covid et du climat ont montré l’importance d’avoir un partenaire qui maîtrise à la fois son offre et sa supply chain. À l’heure du développement de l’IA agentique, il est important de continuer à cultiver notre spécificité pour rester distinctif sur le marché.

Où en êtes-vous sur le GEO, l’optimisation pour les moteurs d’IA générative ?

Nous sommes en phase d’apprentissage. Y aura-t-il une IA qui va s’imposer, ou non ? Personne ne le sait. Ce que nous faisons aujourd’hui, c’est une approche à 360 degrés du contenu. Jusqu’à présent, on travaillait séparément le contenu R&D, le contenu produit, etc. Désormais, le moteur fait son choix sur l’ensemble de ces paramètres : l’IA croise toutes ces informations, y compris des vidéos YouTube. Nous avons donc rapproché les équipes produit des équipes marketing, afin d’assurer une bonne visibilité des sites de Manutan Group auprès des LLM. Jusqu’ici, c’était du SEO. Maintenant, il faut comprendre comment fonctionnent ces modèles pour être certain d’être bien « scrollés ».

Il faut aussi mesurer le trafic généré. Pour l’instant, l’indicateur reste marginal, donc l’équipe travaille sur le taux de conversion. Chaque équipe fait bien son travail dans son domaine, mais l’apprentissage est de toute façon permanent, car les LLM vont eux-mêmes évoluer. Ces sujets ne sont pas encore tout à fait matures, notamment la question de la publicité. La maîtrise du contenu sera fondamentale. Et j’en suis certain : il faut travailler à ne pas dépendre exclusivement d’eux. Cela passe par le renforcement de la marque, et nous avons d’ailleurs encore recruté des commerciaux. Pas de canal exclusif, surtout si la vente se fait chez eux : nous devons être présents pour sourcer du trafic, tout en travaillant à ne pas en être dépendants.

Temps long et agilité : comment les concilier ?

Les deux vont ensemble. Avoir un projet d’entreprise sur le temps long permet d’être très agile, à condition de savoir où l’on va. On nous dit souvent que la route n’est pas connue. Mais un projet d’entreprise très fort rend très enclin à l’agilité : si l’on sait où l’on va, on peut changer de chemin. Sinon, c’est le chaos. Nous travaillons beaucoup ce projet d’entreprise, « Reinventing B2B commerce for good ». Il explique notre vision du commerce du futur et ce à quoi nous voulons contribuer. C’est notre point d’ancrage. Ensuite, on gère les deux horizons, long et court.

Prenez l’économie circulaire. Il s’agit à la fois de relier chaque action à cette vision, ce qui est important, et, pour la mise en œuvre, d’adopter la logique « je teste, j’apprends ». Par exemple avec le développement d’un entrepôt circulaire, on regarde ce qui marche ou non : c’est du test and learn. On sait ce que l’on veut atteindre, mais le chemin passe parfois par l’échec, qui est en réalité un apprentissage.

Cela signe la fin des très grands projets où tout est planifié à l’avance. On découpe, et ce sont des équipes pluridisciplinaires qui travaillent sur un même sujet, comme pour le GEO : commerce, marketing, produit… Le silotage ne permet plus cela, car chacun ne voit qu’une partie du problème. Une équipe pluridisciplinaire est bien plus à même de se réorganiser. C’est un mode d’organisation qui crée de l’agilité. Il faut aussi arbitrer sur la rentabilité : ce que nous faisons à court terme, mais aussi la rentabilité qui ne se mesure pas qu’à court terme. C’est le rôle de la direction générale de gérer ces rythmes, et de faire comprendre ces arbitrages.

Manutan Group fête ses 60 ans cette année. Que raconte cette histoire ?

Soixante ans, pour moi, c’est justement s’inscrire dans le temps long. Si nous sommes encore là, c’est que nous avons su gérer nos rythmes, prendre des décisions importantes, comme l’internationalisation ou la modernisation. Et c’est aussi une responsabilité : on hérite de quelque chose qui existait déjà, et mon travail est de le transmettre à la génération suivante. Nous sommes au service du projet, pas l’inverse. La famille actionnaire a fait le choix de ce temps long : le développement des collaborateurs, l’accompagnement des clients dans la durée. Pour moi, la direction d’une entreprise comme celle-ci est un passage.

Comment concilier enjeux RSE et performance économique ?

Notre projet d’entreprise l’exprime : nous voulons réinventer le commerce B2B en conciliant performance économique, progrès social et respect de l’environnement afin de bâtir un commerce plus utile, plus juste et plus durable. Nos clients font face aujourd’hui à des injonctions paradoxales : faire des économies et atteindre la neutralité carbone, le tout dans un monde très mouvant. Face à cela, deux options. On peut lâcher un élément : l’environnement, la sécurité, etc. Ou bien on choisit un modèle qui embrasse ces réalités, et pour nous c’est l’économie circulaire. Nous réinventons des catégories produits, afin qu’elles soient plus économiquement attractives, mais aussi plus vertes.

Nous ne voulons pas cocher des cases. Pour nous, cela s’ancre dans l’esprit même de la création du Groupe, qui considérait l’entreprise comme un lieu d’épanouissement par le travail. La complexité des sujets environnementaux n’était pas présente à l’origine, mais il y a aujourd’hui une vraie passion pour ce modèle : on crée quelque chose qui transcende ces injonctions paradoxales. Cela suppose une compréhension intime de l’entreprise et beaucoup d’intelligence collective. Un individu seul ne peut pas trouver ces solutions. Pour trouver le sommet du triangle, chaque individu a son angle ; on échange, on confronte, et on trouve la solution. Notre objectif : créer un commerce dont la performance profite à tous.

La résilience est-elle la plus grande des vertus ?

C’est aujourd’hui un combat permanent entre le court et le moyen terme. Parfois, la situation exige des résultats à court terme ; parfois, nous devons réfléchir à moyen terme. J’ai la conviction intime qu’il faut être les uns avec les autres : le collectif peut réussir à surmonter les difficultés. Le vrai risque aujourd’hui, c’est la fracture. Notre société souffre beaucoup de se fracturer en permanence, en pointant du doigt ce qui ne fonctionne pas, en ciblant telle ou telle communauté. Le travail d’un chef d’entreprise, c’est de dire aux gens où l’on va, tout en s’adaptant, par exemple quand les coûts de transport augmentent. C’est aussi une question de création de collectif. Notre propos, sans naïveté : chacun doit être excellent dans son domaine, mais en se mettant au service d’un projet où l’on avance les uns avec les autres.

Parmi les sujets importants en 2026, il y a la cybersécurité : où en êtes-vous ?

C’est un enjeu majeur, et nous n’en sommes qu’au tout début, comme on le voit avec l’IA et dans un contexte de tensions géopolitiques croissantes, où les motivations des attaquants sont variées. Nous avons beaucoup augmenté nos investissements, avec la conscience aiguë qu’il ne s’agit pas d’un investissement unique : il faut atteindre un niveau suffisant cette année, puis continuer dans les années qui viennent. Il y a aussi l’éducation en interne, avec des rappels tous les mois. Il faut rester très humble, car nous sommes tous vulnérables. C’est le risque numéro un pour une entreprise aujourd’hui, avec un paradoxe : tout pousse à ouvrir les systèmes, d’où une tension permanente. Les équipes cyber travaillent en relation constante avec le business, mais il n’y a jamais de risque zéro.

La suite ?

Nous savons où nous voulons aller : « Reinventing B2B commerce for good » est la vision du commerce du futur à laquelle nous voulons contribuer. Le chemin, lui, n’est pas toujours connu : nous testons, nous apprenons, et nous acceptons que cela passe parfois par l’échec. Dans les années qui viennent, trois sujets vont structurer cette route : l’IA, qui rebat les cartes de la recherche et de l’achat, l’économie circulaire, qui concilie performance et responsabilité, et la cybersécurité, qui reste le risque numéro un pour une entreprise.

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