Nex Playground 黑五周销量超 Xbox，年收入破 1.5 亿美元

文章来源：EU123

游戏主机这块地盘，索尼、任天堂、微软三家合计拿走了全球约95%的市场份额，剩下那5%里还挤着一堆想进场的人。正常人看到这个数字，第一反应是别碰。

但一台叫Nex Playground的游戏设备，2024年全年卖了约15万台，到2025年卖出超过65万台，年销售收入突破1.5亿美元

，折合人民币超过10亿。去年黑色星期五期间，它的周销量一度超过了微软Xbox。

一台香港人创办的硅谷小公司做出来的小盒子，在北美家庭客厅里累计装机量已经接近100万台。

这组数字放在那三家巨头面前当然不算大，但放在跨境卖家的圈子，足够让人认真看看它到底做对了什么。

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不跟巨头抢同一张桌子

索尼卖的是画质，任天堂卖的是创意，微软卖的是生态，三家打的都是个体玩家的注意力，核心逻辑是让一个人坐在屏幕前面不想走。

Nex Playground从第一天就没打算上这张牌桌。

它的定位是把客厅变成全家人的游乐场，爸妈带着孩子一起蹦蹦跳跳，靠身体动作操控游戏，不需要手柄，不用穿戴任何设备，一台3英寸的小方盒插上电视、连上WiFi就能玩。

这个选择背后的账很清楚。跟索尼比画质，跟任天堂比IP储备，跟微软比生态，一个初创团队拿什么去拼？资金不够，技术储备不够，内容库也不够。唯一的机会就是找到一块巨头没有认真经营的场景，然后把它吃透。家庭体感互动这个需求一直存在，任天堂的Wii十几年前证明过这件事，但后来Switch转向了便携和个人体验，这块空地就一直晾在那儿。Nex捡的就是这块地。

很多跨境卖家做选品的时候，盯着行业头部做对标，头部卖什么自己就跟什么，竞争维度完全一样，只能靠价格往下砍。Nex这条路提供了另一种思路，不是在别人的战场上打价格战，而是自己划一块别人没有认真经营的地盘。难的从来不是找到一个空白场景，而是敢不敢赌它能撑起一门生意。

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三个苹果人的产品哲学

创始人David Lee在苹果待了超过8年，担任高级工程经理，两位联合创始人Tony Sung和Reggie Chan同样出自苹果的工程管理体系。三个人从苹果出来，带走的不是技术专利，是一套做产品的方法论：把复杂的东西做简单，把门槛降到最低，让用户拿到手就能用。

这套思路直接体现在Nex Playground的产品设计上。机身只有3英寸，没有复杂的按键布局，不需要额外买手柄，不用下载驱动。连上电视，打开APP，人站在摄像头前面动一动，游戏就开始了。AI视觉识别技术负责捕捉肢体动作，用户不需要理解任何技术原理，老人小孩都能直接上手。

这件事对跨境卖家的启示不在于苹果的光环，而在于产品的上手门槛。很多出海品牌在硬件上堆了一大堆功能，参数表写满了A4纸，用户拿到手以后对着说明书看半天不知道从哪里开始。功能多不等于体验好，功能少但上手零门槛，用户用起来没有挫败感，才更容易在社媒上自发传播。

Nex的产品拍一段全家人一起蹦跳的视频就是一条内容，不需要任何文案解释，观众一眼就知道这是什么、怎么玩、好不好玩。

能被用户自发拍出来的产品，传播成本天然就低。

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IP不是换皮，是入场券

Nex平台上线的游戏已经超过50款，里面有芭比、忍者神龟、功夫熊猫、Bluey这些在海外家喻户晓的角色。很多人看到IP联名，第一反应是换个皮肤、蹭个热度，但Nex用IP解决的是三个非常现实的出海难题。

•第一个是认知成本。

对一个美国家庭来说，Nex是个完全陌生的名字，但芭比和忍者神龟是他们从小看到大的东西。用户不需要先信任Nex这个品牌，只需要看到自己熟悉的角色出现在这台设备上，了解成本瞬间降下来。

•第二个是信任门槛。

这台设备装了摄像头，面向的是有小孩的家庭，家长天然会对隐私和安全有顾虑。而芭比、Bluey这些本身就是儿童友好的IP，它们的出现帮品牌传递了一个信号：这台设备是安全的、适合孩子的。IP在这里充当的其实是信任背书，替一个陌生品牌解决了“我敢不敢让孩子用”这个问题。

•第三个是持续收入。

硬件卖出去是一次性的，但游戏内容是可以不断更新的。每隔一段时间上线一个新的IP游戏，用户就有理由续订Play Pass会员。新IP不是在卖新游戏，是在续订用户的注意力和付费意愿。

这套IP打法在另一个出海品牌身上也验证过。Govee在2024年跟华纳兄弟围绕电影《沙丘2》做了一波合作，把电影主题的灯光效果植入电视背光灯带，用户买的不是一条灯带，是在家里重现电影氛围的体验。

把Nex和Govee放在一起看，IP联名真正的价值不是蹭热度、不是换包装，是帮一个新品牌跨过海外市场的认知门槛，用别人花了几十年建立的信任，来缩短自己从零到一的时间。这条路对出海品牌来说是值得认真考虑的，前提是IP和产品场景必须真正契合，生搬硬套只会让用户觉得违和。

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硬件是鱼钩，订阅才是鱼

Nex的商业模式看上去是卖游戏机，实际上跟卖游戏机的逻辑完全不一样。传统游戏主机赚的是硬件差价和游戏分成，Nex赚的是持续的订阅费。用户买了设备之后，想玩更多游戏就需要订阅Play Pass会员，每个月持续付费。设备本身的利润空间有限，真正撑起营收的是后面每个月的会员费。

很多跨境卖家做硬件的时候只盯着首单毛利，算完觉得这单赚不了多少就放弃了。这个思路本身就少算了一笔账。硬件的首单利润不是终点，它只是把用户拉进你的生态的成本。后面能不能通过耗材、内容、服务持续从用户那里收到钱，才是决定这门生意能不能做大的关键变量。

没有复购设计的硬件，每一单都是终点；有复购设计的硬件，每一单都是起点。

这套模式能跑通还有一个前提，就是目标市场的消费者是否习惯按月付费。美国人对订阅制的接受度全球最高，串流、健身、到家饭盒、云存储，每个月自动扣费的消费习惯已经深入日常。Nex把Play Pass会员嵌进这套付费惯性里，用户几乎感觉不到额外的决策成本。但把同样的模式搬到东南亚、拉美、中东，当地消费者对每月自动扣费的接受程度差异很大，信用卡普及率和支付基础设施也跟不上，盲目复制这套模型很容易在收款环节翻车。想清楚自己发货的市场，当地人对持续小额扣费到底是什么态度，这一步比研究硬件本身重要得多。

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别只看到它赢的部分

95%的市场份额握在三家巨头手里，这个格局短期内不会变。Nex目前在北美市场累计装机约100万台，放在索尼PS5全球销量超过9000万台的数字面前，体量差距仍然巨大。它赢的是一个巨头没有认真经营的细分场景，一旦任天堂或者索尼决定认真做家庭体感，Nex面对的竞争压力会完全不同。

IP联名的壁垒也没有看上去那么高。跟大IP谈合作需要品牌影响力和商务资源，Nex现在靠销量和增长势头拿到了这些合作，但这些IP并不是独家绑定，竞争对手同样可以去谈。真正的护城河不在IP本身，在于Nex能不能把用户留在自己的生态里，让用户形成在这台设备上玩游戏的习惯，习惯一旦形成，换设备的成本就变高了。

摄像头对着客厅这件事，在北美的隐私监管环境下始终是一个潜在风险点。目前儿童友好的IP联名帮品牌缓解了一部分家长的顾虑，但监管政策一旦收紧，合规成本会迅速上升。做涉及摄像头和儿童场景的硬件出海，隐私合规这笔账从第一天就要算进去，不能等到被罚了再补。

Nex Playground这台小盒子能卖到10亿，靠的不是跟索尼比画质、跟任天堂比创意，而是找到了一块巨头不屑于认真经营的场景，用极低的上手门槛把全家人拉进来，用IP降低认知成本和信任门槛，再用订阅制把一次性买卖变成持续收入。

与其在巨头的主战场上拼价格，不如找到一个他们没有认真打的场景，把它吃透。硬件只是入口，后面能不能设计出持续收费的链路，才是决定天花板的那个变量。

#跨境电商

#品牌出海

END